​20 jaar geleden is het. Mijn eerste werkdag als professionele fondsenwerver. Die eerste werkdag bij Sensoa, het Vlaamse centrum voor seksuele gezondheid herinner ik me nog goed. Ik had wel wat ervaring met fondsenwerving als vrijwilliger in internationaal jeugdwerk, maar ik was toch nog vooral groen achter de oren. Zo’n week voor ik begon kreeg ik een telefoontje van de HR-verantwoordelijke: dat ik voor mijn eerste werkdag niet naar kantoor moest komen, ze hadden een opleidingsdag gevonden voor mij en ik mocht eerst daar naartoe. De toon was gezet: in mijn carrière zou permanente vorming een belangrijke plaats krijgen.

In die 20 jaar heb ik net niet alle hoeken van de fondsenwervingskamer gezien. Ik werkte zowel als medewerker bij goede doelen en als consultant/dienstverlener voor goede doelen - vaak ook beide te gelijk in twee halftijdse functies, in de beginjaren bij Sensoa en het adviesbureau EthiCom. Ik gaf honderden opleidingen voor vrijwilligers en beroepskrachten, deed diverse audits, planningen, marktonderzoeken, begeleidingstrajecten, analyses voor grote en kleine organisaties. In gezondheidszorg, cultuur, ontwikkelingssamenwerking, sociale of milieuorganisaties, erfgoedsector, in binnen- en buitenland… Voor Amnesty Vlaanderen gaf ik vorm aan een groeiplan dat de inkomsten uit particuliere giften verdrievoudigde.

Momenteel werk ik vooral internationaal, bij The DonorVoice, een thoughtleader in de sector, waar we vanuit behavioural science en systematisch werken met data fondsenwerving optimaliseren voor diverse goede doelen. In heel die periode was ik ook actief om de sector samen te brengen, om netwerking en kennisopbouw bij fondsenwervers mogelijk te maken. Zo was ik jarenlang vrijwilliger bij het International Fundraising Congress, organiseerde ik conferenties, was ik spreker op diverse conferenties en was ik de motor achter de oprichting van de Fundraisers Alliance Belgium.

Op de roetsjbaan van de fondsenwerving
Daar zit ruim genoeg stof in om een tiental lessen uit te trekken en dit niet alleen vanwege de uitgeoefende taken. Ik heb ook qua emoties en perikelen net niet alle hoeken van de fondsenwervingskamer gezien. Mijn opdrachten waren kwalitatief zeer rijk aan uiteenlopende ervaringen. Ik heb deuren geopend en heb deuren tegen het gezicht gekregen. Ik ben op mijn bek gegaan en weer rechtgestaan. Ik heb mensen en organisaties die groeien. Ik heb mensen geïnspireerd en geïrriteerd. Soms in dialoog en met blijvende, warme en menselijke relaties, soms eerder in confrontatie met blijvende, emotionele wonden. Diverse organisaties heb ik een grote stap vooruitgeholpen, bij anderen kon ik niets beginnen – eentje heeft zich op mijn advies ontbonden. Soms nam ik zelf het besluit te vertrekken omwille van diepe visieverschillen. Om een omelet te bakken moet je eieren breken, zegt men wel vaker. Man, ik heb eieren gebroken – niet altijd even elegant, soms met snijwonden door grillige breuklijnen, maar meestal wel met een sterkere civil society organisatie als resultaat, omeletten met smaak.

Deze 20 jaren waren een leertraject, net zoals de komende 20 jaar een leertraject zullen zijn. Zelfs al geef ik vaak les in fondsenwerving, ik zal zelf altijd een leerling in de fondsenwerving blijven. De 10 lessen die volgen zijn dus eerder een soort tussenstand van 20 jaar leren, vallen en opstaan.

Tijd voor wat reflectie, over mijn werk en over dit vak
Deze lessen zijn zeker ook een uitnodiging tot zelfreflectie in de fondsenwervingssector. Het valt mij op dat we als fondsenwervers te weinig luidop nadenken over onze job, zowel over zijn maatschappelijke relevantie, als over het vaktechnisch kennen en kunnen dat ermee gepaard moet gaan. Er bestaat amper of geen dialoog of debat hierover. Daardoor is het vakgebied arm aan zelfreflectie en zelfkritiek. Er vindt ook te weinig studiewerk plaats, ondanks enkele bemoedigende initiatieven. Toch zijn deze zaken zonder meer cruciaal als we ons vak serieus willen nemen. En als we willen dat fondsenwerving als vak serieus wordt genomen.

Daarom zijn de volgende tien lessen niet zomaar tekst voor een blog of een boek, een setje tips en tricks. Ik hoop vurig dat mijn vaststellingen iedereen die begaan is met het vak van fondsenwerving, helpen om verder na te denken, om door te denken, om erover van gedachten te wisselen, om elkaar te inspireren, kortom om dit mooie vak voort te laten groeien en bloeien. Dat is het beste wat we organisaties waarvoor we werken, kunnen aanbieden. En het kan hen veel opleveren.

Enkel zelfreflectie, leren doorheen doen, vallen en opstaan zal ons als fondsenwervers de wijsheid en kracht geven om onze civil society organisaties én democratische samenleving in schoonheid te laten bloeien.

Hier gaan we dan.

​Hoe je het ook draait of keert, het engagement van medewerkers in fondsenwervende organisaties om concreet bij te dragen tot een betere wereld vormt dé hoofdzaak. Het kan om zeer uiteenlopende idealen gaan die worden nagestreefd. De visies van de ene organisatie kunnen flink botsen met die van een andere. Geen probleem. Dat is normaal in een vrije, pluralistische samenleving. Het is prima dat er zo veel uiteenlopende maatschappelijke organisaties bestaan, met al hun diversiteit. Als er maar een duidelijke visie en een grote gedrevenheid in steekt. Als de medewerkers en medestanders maar goed weten waarom ze doen wat ze doen. Martin Luther King zei niet voor niets “I have a dream”. Hij zei niet “I have a budget”, en al zeker niet “I need money".

Fondsenwerving wordt best niet te eng financieel en marketingtechnisch benaderd. Zij speelt ook een politiek-filosofische rol en vormt een maatschappelijk fenomeen. Je moet dus soms die bril ook opzetten, in de eerste plaats zelfs. Er is geen democratie zonder civil society, vind ik. Het is een klassiek idee bij nogal wat politieke filosofen zoals de Tocqueville: democratie heeft burgers nodig die betrokken zijn, initiatief nemen, zorgende taken op zich nemen én kritisch reflecteren over wat er in de samenleving gebeurt. Daarom is autonome financiering via fondsenwerving zo belangrijk. Het is prima dat de overheid non-profits meefinanciert. Dat mag ook best wat meer gebeuren dan nu het geval is. Maar de overheid heeft best geen financieringsmonopolie op een organisatie. Dan ontstaat een directe of indirecte vorm van controle en neig je naar minder democratie, naar actie die wat minder vrij is. Er is dus behoefte aan een evenwicht in de financiering van overheid en van privé.

Engagement is dus primordiaal, zoals bleek uit Les 1, maar natuurlijk gaat het er wel om dat je de nodige financiële middelen binnenhaalt. En dan hanteer je best ook de taal van de harde cijfers, van de opbrengst uit investeringen. Aarzel dus vooral niet om te rekenen, te berekenen en te herberekenen. Vies zijn van geld is wel het laatste wat een goede fondsenwerver zich kan veroorloven, wat in de non-profit wel eens een probleem vormt. Dat geldt eerst al voor de uit te geven middelen, de investeringen in campagnes, van welk type ook. Koken kost echt wel geld.

Dat belet uiteraard niet dat het geld slim moet worden besteed. Fondsenwerving die meer kost dan het op brengt is geen fondsenwerving, maar gezichtsbedrog. Meer zelfs, de deontologie van de fondsenwerving schrijft een duidelijke minimumnorm voor, een rentabiliteitsnorm: elke euro die in fondsenwerving wordt gestoken, moet er vier opbrengen. Welk commerciële marketeer doet dit na?

Je voert geen campagne voor meer bewustzijn
Met andere woorden, het gaat niet op om een gefaalde campagne achteraf goed te praten met een idee als ‘het heeft toch meer bewustzijn bij de mensen gecreëerd’. Fondsenwerving moet keihard voor resultaten gaan. Falen is op zich natuurlijk geen drama, zolang we eruit leren om de volgende keer wel geld op te halen. Er duikt dan geregeld een spanningsveld op met het engagement. Moet je een zeer geëngageerde, maar niet productieve medewerker ontslaan? Het moet kunnen, al is het met pijn in het hart, als er geen andere optie is. Omdat de middelen van de organisatie, die in fondsenwerving worden gestopt, zo kostbaar zijn, moet men compromisloos zijn op dit punt. Als een campagne fondsen moet werven, moet ze fondsen werven, punt. Wil je vanuit je missie en visie middelen steken in andere objectieven, dan moet je zien dat je die gefinancierd krijgt met de netto-opbrengsten uit de fondsenwerving en niet uit het budget nodig om die fondsenwerving mogelijk te maken.

Het blijft natuurlijk altijd een risico, een fondsenwervingscampagne opzetten. Ik heb al te vaak gemerkt dat de top van organisaties zich zeer risico-avers opstelde. Dat werkt niet zelden verlammend. Om een omelet te bakken moet je eieren breken. Er zijn offers en inspanningen nodig. De inspanningen zijn wel vaak te spreiden in jaren. Je schaalt stap per stap op met middelen uit eerdere successen. Geduld is dan ook een deugd, maar die is vaak niet zomaar aanwezig bij geëngageerde doorzetters.
​

Enig inzicht in menselijk gedrag en de manier waarop emoties het geven beïnvloeden, is zeker geen luxe voor fondsenwerving. Geven is een behoorlijk emotionele kwestie. Dat mag echter niet leiden tot hyperventilerende emo-toestanden of tot welke emotionele chantage dan ook. Het fatsoen heeft zijn rechten. Die grens steekt een goede fondsenwerver niet over, al kan die grens voor iedereen ergens anders liggen. Wat mij betreft is die eigen ethiek is zelfs een deel van de ‘unique selling proposition’ van elke organisatie, als ik mij die marketingterm mag veroorloven.

Gedreven door hùn drijfveren
Toch is psychologisch inzicht in wat de schenker kan drijven, zeer nuttig. De benadering van schenkers mag geen eenheidsworst zijn. Een fondsenwervende organisatie kent en begrijpt de emotionele en andere motivaties van schenkers liefst zo individueel mogelijk, op maat idealiter, en past haar communicatie daaraan aan. Dat veronderstelt dat fondsenwervers echt meer tijd en energie moeten steken in schenkers leren kennen, zo mogelijk via gesprekken, anders via regelmatige enquêtes, focusgroepen en telefonische contacten. Relevante info over de schenker moet dan ook in een eigen databank worden vastgelegd. In de praktijk lukt dat uiteraard niet altijd, maar met goede toepassing van hedendaagse datatechnologie geraakt men toch zeer ver. Dat alles uiteraard met respect voor privacyregels – privacy is een fundamenteel mensenrecht.

Het helpt al als fondsenwervers focussen op intrinsieke motivatie, niet op extrinsieke motivatie. Wanneer je geeft voor een ander, zonder meer, heet dat in psychologische termen een intrinsieke motivatie. De motivatie komt uit de persoon zelf, is intrinsiek. Die persoon doet het omwille van de waarde van de activiteit zelf of om de begunstigde organisatie te helpen een doel in de toekomst te bereiken. Extrinsieke motivatie komt van een externe bron. Je hebt dan bijvoorbeeld uitzicht op een beloning of een straf, wanneer je iets doet. Voorbeelden daarvan vind je bij sponsoring of merchandising van producten waarbij wie schenkt, iets leuks terug krijgt, zoals een gadget die bij een direct mail zit of de ‘return’ bij sponsoring.

Elke euro is maar eenmaal uit te geven
Maar cadeaus kosten geld. Benefietevents waarop donors en sponsors worden verwend, zijn ook zeer tijdsintensief. En dit type donor blijkt op lange termijn vaak minder trouw. De cadeaus moeten dan steeds duurder of groter worden, wat de retentie minder rendabel maakt. De middelen die je besteedt om aan donoren en sponsors ‘iets terug te geven’, zijn niet beschikbaar voor je missie. Wij kennen gevallen van sponsorovereenkomsten die op het einde van de rit letterlijk meer kostten aan de begunstigde organisatie dan het haar opbracht. Wie zuiver economisch rekent en echt de lange termijn in rekening durft brengen, besluit vaak dat de ‘return on investment’ of ‘on inspanning’ bij extrinsieke motivatie (te) laag is, zeker als je alle kosten doorrekent, zoals de ‘werkuren’ van vrijwilligers. Het is wat verraderlijk, want vaak lijkt werken op extrinsieke motivatie op korte termijn juist rendabeler, omwille van de hoge response.

Soms lijkt één persoon alles te moeten kunnen in fondsenwervende organisaties. Advertenties om medewerkers te werven verwachten niet zelden dat het schaap met vijf poten zich zal aandienen. Organisaties vinden het blijkbaar normaal dat het een alleskunner wordt, en de persoon zelf ook nog. Het sleutelwoord is hier: het team. De capaciteiten van het team zijn groter dan de som van individuele capaciteiten. Medewerkers moeten met elkaar samenwerken, aanvullende competenties hebben en die goed benutten. Een handvol echte competenties per persoon is prima voor een goed team. Niet elk teamlid moet creatief zijn, of goed kunnen analyseren, of leidinggeven of autonoom werken. Een teamlid moet passen in het geheel.

Dat er flink wat prestatiedruk op medewerkers en zeker ook op fondsenwervers ligt, is vaak zowat onvermijdelijk. Maar het moet doenbaar en werkbaar blijven. Fondsenwerver is een harde stiel, maar niets menselijks is hem of haar vreemd. En net die realiteit wordt al te vaak als een taboe uit de weg gegaan. Er wordt soms onmenselijk met elkaar omgegaan. Er wordt soms onmenselijk veel verwacht. Hoe ga je dan best wel te werk?

Samen en met de juiste leiding
Vooreerst doe je het dus samen. Medewerkers hebben bijvoorbeeld eenmaal per maand samen een etentje. Ze tonen wat geduld met nieuwkomers, er wordt hen groeitijd gegund. Je bombardeert een pas afgestudeerde, groen achter de oren, niet zomaar tot dé spreekbuis van de organisatie, of tot dé expert op een bepaald gebied. Dat gebeurt warempel niet zelden. De titel van expert zou iemand pas mogen krijgen na tien jaar in een functie of zo. Seniors kunnen juniors coachen. Die laatsten moeten dus leertijd én leermogelijkheden krijgen. Het team als geheel is best een bont allegaartje qua bekwaamheden, talenten, kennis, ervaring en cultuur.

Dat moet wel gepaard gaan met goede teambuilding en genoeg praten met elkaar. Je krijgt in een organisatie diverse teams, die vaak niet zo goed samen werken omdat er te weinig communicatie heen en weer gaat, iets waarvoor teamleiders en hun bazen moeten instaan. In naam van ‘zelfsturing’ en ‘autonomie’ wordt dat al te vaak verwaarloosd.

En wie wordt de baas? Het Peter-principe geldt ook in fondsenwerving: een uitstekende fondsenwerver in het veld kan een zwakke manager zijn. En een goede manager is slecht zelden ook echt een inhoudelijk expert. Aan de top moeten manager en expert hand in hand werken. Kijk naar culturele organisaties, waar een artistiek leider met een zakelijk leider samenwerkt. Je kan van één leidinggevende niet beide sets van competenties verwachten. Dat is onmenselijk. Overigens moeten er niet al te veel managers zijn. Je hebt geen leger, als je met veel generaals en weinig soldaten zit. Meer dan soms wordt aangenomen, moet er ook gewoon worden ‘uitgevoerd’, elke dag opnieuw.
​

Na het vorige zal het je niet verbazen dat goed overleggen en veel informeel babbelen in deze tien-gebodenlijst thuishoren. Waarom is praten dan wel zo belangrijk? Onder meer omdat we te vaak en te snel denken dat de andere wel hetzelfde zal denken. Kijk, je hoeft geen dagen te palaveren over de visie en het beleid van je organisatie en de fondsenwerving. Maar het maakt je draagvlak echt wel veel steviger en groter als je dit alles voor, tijdens en na de actie met het team doorpraat. Daarnaast mag er wat tijd en ruimte zijn voor (on)geregelde koffieklets. Die tijd is nuttig wanneer hij dient om goed naar elkaar te luisteren en te checken of de golflengte nog dezelfde is. Die tijd verdient zich dubbel en dik terug als het spannend wordt en we elkaar snel moeten begrijpen.

Daarbij mogen - en moeten eigenlijk - meningen kunnen verschillen. Ik ben grote aanhanger van het agonistisch pluralisme, de politieke theorie die ervan uitgaat dat conflict een goede zaak is en dat men gewoon op een beschaafde manier ermee moet omgaan. Conflicten zullen er altijd zijn. Ze worden best niet vermeden, maar je benoemt ze expliciet en praat ze uit. Jammer genoeg is onze cultuur conflict vermijdend.
 
Conflictschuw is oplossingschuw
In het algemeen zijn onze fondsenwervende organisaties niet sterk in de aanpak van interne conflicten, zacht uitgedrukt. We kunnen moeilijk kritiek ontvangen zonder hem persoonlijk te nemen. En we uiten hem ook niet snel, onder meer omwille van het vorige. De leidinggevende speelt ook vaak onvoldoende de orkestleider. Die persoon moet helemaal geen vakexpert zijn, maar een dialoog- en mensenexpert. Zonder overdrijven: negen op de tien keer loopt het in organisaties op dit punt fout, wanneer het fout gaat. En de vraag is niet of het ergens zal fout gaan, maar wanneer en waar het gaat gebeuren. Want gebeuren zal het.
Met goede gesprekken ontwijk je ook een andere valkuil: die van de schriftelijke litanieën. Mens, er wordt wat afgeschreven naar elkaar, naar boven, naar onder. Vooral naast elkaar. Dankzij dialoog is veel minder tekst nodig en begrijpen mensen uiteindelijk een stuk beter. Dat is een hele opluchting voor deze dyslecticus, die kan lezen noch schrijven. Maar in ernst, niet voor niets stelt het Agile Manifesto "Mensen en hun onderlinge interactie boven processen en hulpmiddelen." Bovendien luidt één van de 12 Agile principes: "De meest efficiënte en effectieve manier om informatie te delen in en met een ontwikkelteam is door met elkaar te praten."
 
Stop nu met praten en doe
En toch mag het zeker geen praatbarak worden. Zodra iedereen op dezelfde lijn zit, is actie het ordewoord. En dan mag het er keihard aan toe gaan. Er moet gepresteerd worden. Uitvoering is het overgrote merendeel van het werk. Als je goed gepraat hebt, versta je elkaar met een half woord bij de uitvoering van de plannen. Gemaakte plannen meestal nutteloos zijn, maar planning is alles, stelde generaal en politicus Eisenhower ooit. Logisch: een plan is papier, planning is dialoog die structureert om al het onvoorziene toch op te vangen. Met andere woorden, mensen die elkaar goed kennen en waarderen, kunnen er samen vol voor gaan. In fondsenwerving en ver daarbuiten.
​
Met een uitgeschreven 'strategisch plan', dat vaak alleen maar stof ligt te verzamelen en dat niet zelden die naam niet eens waard is, bereik je veel minder. Te vaak is een strategische plan niet meer dan een wenslijst. Het werkt alleen als het echt doorleefd is en uitgevoerd wordt. Eigenlijk is het proces van het samenstellen en opstellen van het plan belangrijker dan het einddocument zelf, omdat er dan veel dialoog plaats vindt. En we zijn weer bij het praten aanbeland.

“Het belangrijkste in een strategie is beslissen wat je niet gaat doen”, aldus managementgoeroe Michael Porter. In een strategisch plan moet het lijstje van wat je niet gaat doen inderdaad het langst zijn – de parking, noem ik dat. We hebben de neiging om van alles te willen doen, waardoor we uiteindelijk niets deftig doen. Focus is broodnodig. Alleen dit gaan we doen, en grondig, punt uit. Dit lijkt in de praktijk minder evident dan je zou denken.

Zo bots ik al eens met het idee van inkomstendiversificatie, maar dat klinkt en is toch wel een stadhuiswoord voor ‘in alle richtingen schieten’. Bij grote versnippering boek je kleine vooruitgang, of geen. Dit is één van mijn klassieke, steeds weerkerende discussiepunten met directies, die o zo graag willen 'diversifiëren'.

Dat betekent niet dat je niet moet of mag diversifiëren. Maar je moet het met mate en grondig doordacht doen. En je moet er apart voldoende mensen en middelen voor voorzien, als je extra nieuwe kanalen of doelgroepen aanboort. Daarenboven heb je uiteindelijk niet zo veel verschillende doelgroepen in fondsenwerving, al verdwalen fondsenwervers weleens graag in allerhande persona’s en andere pseudosegmenteringsvormen. Als je dus voor min of dezelfde doelgroep meerdere acties opzet, is het wel opletten voor volume-irritatie bij diezelfde mensen en kannibalisering van hun bijdrage. Dat is vermijdbaar, als de acties niet uitgaan van teams die elk in hun eigen silo opereren en onvoldoende overleggen. Daar heb je het praten weer. Mits goede coördinatie, segmentatie die wél relevant is en dataselectie kom je er wel. En de hele aanpak blijft flexibel én is gebaseerd op een meer donor gecentreerde visie. De context verandert? Je acties evolueren periodiek mee.

De strategie mag een slag in het water zijn
Van de Britse admiraal Nelson is bekend dat hij bij de Slag van Trafalgar na zowat tien minuten sneuvelde, maar hem toch won omdat hij als simpel order aan de kapiteins van zijn schepen had meegegeven: ‘Get alongside an enemy ship and destroy it’. Binnen een duidelijk kader, gaf hij autonomie om in te spelen op de omstandigheden, wars van de strakke militaire strategie die toen gold. Maar wel behoorlijk recht op het doel af. Net als die schepen verdienen fondsenwervingsteams zulke autonomie, op voorwaarde weliswaar dat ze voldoende expertise aan boord hebben om de juiste keuzes te maken. Je schepen mogen natuurlijk niet stuurloos raken en op de klippen belanden. Ook hier hanteert een organisatie best genoeg nuance en balans. Zo vermijdt ze ook muiterij.
​

Tijd voor een van mijn stokpaardjes. Een goed idee is bijlange nog geen goede uitvoering. Ik had het al over strategische plannen die oppervlakkige wenslijsten blijven. Dat komt ervan als de oefening niet is gemaakt van wat er nodig is om de plannen ook concreet uit te voeren: welke competenties, hoeveel tijd en middelen, welke menskracht en technische tools? Als je niet in alles voorziet om de uitvoering dagelijks te doen werken, lukt het natuurlijk niet.
​
Al die dingen zijn onmisbaar, in voldoende aantallen en van het juiste soort. Alles moet op het te-doen-lijstje staan, bijvoorbeeld ook wat in het backoffice nodig zal zijn om de zaak te doen slagen. Dat vergt dus tijd en ruimte, maar daarom niet alles tegelijk.

De backoffice is de backbone, ruggengraat
Neem nu die backoffice, waarop moet die voorbereid zijn? Er moet werk gemaakt worden van een realistische planning van werktijden, de procedures horen op punt te staan, de nodige apparatuur moet gebruiksklaar zijn, de datacaptatie en opvolging concreet uitgewerkt, en ik kan nog even doorgaan. Dankzij de technologische evolutie kunnen processen nu echt snel en effectief verlopen, maar tools maken enkel het verschil als mensen ze bewust, competent en doordacht gebruiken.

‘Leads conversion’, de kunst om van een contact een donor te maken is bijvoorbeeld een concept dat in de mode is in de hedendaagse fondsenwerving en dat best wel nuttig kan zijn, maar enkel als de backofficeprocessen errond goed zitten. Je moet bijvoorbeeld herkennen welk contact nieuw is en welk niet. Zo’n 60 tot 70 percent van wie reageert op een campagne, zal al donor, vrijwilliger of sympathisant zijn. Je stuurt hen best niet wat je de nieuwkomer stuurt. De dubbels eruit halen vergt geplande werktijd en procedures. Daarenboven ontbreekt vaak de capaciteit om snel te verwerken en blijven contacten te lang onverwerkt liggen. De ‘warme lead’ wordt dan koud. Weg kans, niet zelden. 

Eigenlijk kun je jezelf veel zorgen besparen door draaiboeken voor onthaal en opvolging op te stellen voor alle fondsenwerving die je plant vóór je begint met de werving. Daarbij voorzie je in de drie M’s: je middelen, mensen en mandaten. Pas als je de uitvoering - zeker ook van de opvolging - goed hebt uitgewerkt, kun je beginnen aan de werving. Laat die uitvoering dus eerst proefdraaien op kleine schaal alvorens je massaal aan nieuwe wervingen begint.

Ga verder dan de uitvoering
Om het nog anders te formuleren: doordenken en doorvoeren vormen een ijzersterke tandem. Denk door over de benodigde competenties, middelen en wat dies meer zij. Zorg voor ruimte om de acties echt door te voeren, wat meer is dan uitvoeren. Bouw momenten van stabilisatie in, nadat je hebt geïnnoveerd of uitgevoerd. Dat geeft ruimte om op adem te komen, maar ook om kleine correcties door te voeren op basis van wat je leerde. Waak erover dat medewerkers elke dag tijd overhouden voor hun dagelijks werk, naast de pieken op campagnemomenten. Het klinkt stilaan als bijzonder veel, ik weet het. Onthoud vooral dat hoeveel je organisatie aankan, echt afhangt van de sterkte haar backoffice en van de dagelijkse uitvoering. Dat bepaalt ook of en hoeveel je kunt diversifiëren. Is het echt te veel? Neem dan gewoon kleinere stappen en maak strengere keuzes over wat je nu nog niet zal doen.

Ambitieus zijn is goed, maar onrealistisch overambitieus zijn is dodelijk.

Ik klop nog eens extra op die spijker, want zo belangrijk om te beseffen en om ernaar te handelen. Fondsenwerving is echt wel een lange-termijnverhaal, waarvoor veel uithouding nodig is. Goede ‘sequencing’ van acties, waarbij je ze in de meest geschikte volgorde plant en daarmee het hele verhaal en de organisatie opbouwt, is geen luxe. Om een huis te bouwen begin je ook niet vanboven. Je houdt het einddoel wel steeds voor ogen, maar je begint bij het begin.
​
Zeker in volle opbouw maak je niet enkel scherpe keuzes over wat er wel en niet te doen staat, maar ook in welke volgorde. Logisch (chronologisch dus) is eerst te doen wat je goed kan of waar je omwille van je vertrekpositie of marktrealiteit meer korte-termijnkansen ziet. Zo kun je sneller successen behalen. Die quick wins zijn niet alleen goed voor de motivatie, ze zijn ook nodig om de volgende stap(pen) te financieren. Tegelijk versterken ze je legitimiteit als fondsenwerver en het vertrouwen dat je organisatie in jou heeft.
Overigens, je begint al niet aan een marathon met een spurt. Je start best met een ‘minimaal levensvatbaar product’, nog zo’n belangrijk concept uit het agile denken. Het is iets simpels dat het gewoon doet. Misschien nog een ruwe diamant, maar je slijpt hem tijdens je marathon verder fijn.

Begin bij wie je al hebt
Echter, beginnen bij het begin is niet hetzelfde als beginnen bij het klassieke begin van de fondsenwervingcyclus. Het lijkt onlogisch, maar bij het opbouwen van je fondsenwerving begin je best met alles in verband met behoud van bestaande schenkers, alvorens te beginnen aan nieuwe werving. De opvolging staat op de rails voor er een actie begint. Er start geen groot evenement zonder vooraf de infrastructuur voor de registratie van contacten en donoren te hebben geregeld, je begint niet aan straatwerving of telemarketing als je niet klaar bent om de positieve reacties te verwerken: welkomstcommunicatie, opstarten domiciliëringen… Alleen zo kan je nadien de prille relatie verder uitbouwen. En je herhaalt wat al goed werkt. Je herhaalt. Daar ligt het succes van fondsenwerving. Zo krijg je regelmatige giften van donoren. Kortom, voor je begint zorg je ervoor dat je het kunt volhouden. Je haalt heel diep adem voor je in het diepe springt.

Je kunt dan verder sequentieel opbouwen, de campagne laten groeien in fases. Je gaat voor een marathon, geen sprintje(s). Je wisselt ook beredrukke periodes af met meer ontspannen momenten. De motor gaat eraan als er constant vol gas wordt geëist. Je gooit ook niet alle middelen meteen in de strijd. Je kunt dus investeren en dan wachten op inkomend cash om onder meer daarmee de volgende fase te financieren.

Zo kun je levenslang stap voor stap opbouwen. Het moet niet perfect zijn om te beginnen, zolang je onderweg ruimte voor leren en correcties inbouwt. Perfection is the enemy of the good. Niet blijven treuzelen, maar gaan met die banaan.
​

Die moeilijk uit te roeien neiging om het buikgevoel te volgen komt ongetwijfeld uit de … buik. Maar het verstand mag gerust de hoofdrol opeisen en het hart mag krijgen wat het verlangt. Er bestaat heel veel kennis over wat werkt en niet werkt in fondsenwerving. Maar er circuleert ook veel bullshit. Het onderscheid detecteren vereist onderzoek, ervaring en steeds weer testen.

Wat er aan de eigen acties precies werkt of niet, valt ook te onderzoeken. O zo vaak wordt er nog gedaan wat altijd al werd gedaan en waarvan men denkt dat het goed werkt. Misschien werkt het wel enigszins goed, maar kan het niet stukken beter? En als het goed werkt, begrijpen we dan eigenlijk wel waarom het werkt? Er bestaat al veel onderzoek naar fondsenwervingsmethodieken, van psychologen, sociologen en marketeers. In het algemeen gaan de fondsenwervende organisaties te weinig in interactie met deze vakmensen en wetenschappers.

Jij en ik kijken heel goed voor we kiezen
Fondsenwervers gaan soms wat de Calimero-toer op en klagen dat hun baas hen onvoldoende of niet waardeert. Vaak terecht, maar wat doen ze zelf eraan? Onderbouwen ze wat ze doen genoeg met onderzoeken en tests die kunnen aantonen dat zij echt goed bezig zijn (geen toevalstreffers dus) en dat ze zichzelf voortdurend bijsturen? Een grondige blik in eigen boezem kan ook de blik van anderen op je werk helderder maken. De fondsenwerver moet dus tonen dat hij of zij in een gedegen vakgebied zit en dat ook kent. Dat het geen nattevingerwerk is, maar een zeer professionele bedoening met goede methodologie én met bewijzen van wat het doet en wat niet.
​
Wat is dan de rol van een consulent zoals ik? Wel, het is niet die van allesweter. Met mijn ervaring heb ik kennis opgebouwd, zal ik vaak onderbouwde hypotheses vormen van wat de beste volgende stappen zijn voor een fondsenwervingsdienst, of zelfs voor de hele organisatie. Maar dat is onvoldoende om van stapel te lopen. Dus zal ook de consulent onderzoeken, testen en experimenteren. Dat ik niet meteen in actie schiet op basis van wat ik ‘weet’, lokt in de praktijk soms onbegrip uit. Maar als er één mythe in dit vak is – er zijn er vele – die ik wil bestrijden, dan is het wel dat wat al heeft gewerkt automatisch ook opnieuw zal werken. De omstandigheden zijn bijna altijd anders. Dus hou je ze onder de loep en ga je met kennis van de concrete zaken aan de slag. Iets zal opnieuw werken wanneer je begrijpt waarom het vroeger heeft gewerkt. De ‘reden om erin te geloven’ is cruciaal en moet concreet en aangetoond zijn.