Wat deze post typeert, is dat hij meerdere tools aanreikt om het te maken, met je fondsenwerving. Maar eigenlijk zijn het attitudes die je best bespeelt. Omdat ze samen tot sterke resultaten kunnen leiden, allicht zullen leiden.
Les 6: Focus én flexibiliteit voorop!
“Het belangrijkste in een strategie is beslissen wat je niet gaat doen”, aldus managementgoeroe Michael Porter. In een strategisch plan moet het lijstje van wat je niet gaat doen inderdaad het langst zijn – de parking, noem ik dat. We hebben de neiging om van alles te willen doen, waardoor we uiteindelijk niets deftig doen. Focus is broodnodig. Alleen dit gaan we doen, en grondig, punt uit. Dit lijkt in de praktijk minder evident dan je zou denken.
Zo bots ik al eens met het idee van inkomstendiversificatie, maar dat klinkt en is toch wel een stadhuiswoord voor ‘in alle richtingen schieten’. Bij grote versnippering boek je kleine vooruitgang, of geen. Dit is één van mijn klassieke, steeds weerkerende discussiepunten met directies, die o zo graag willen 'diversifiëren'.
Dat betekent niet dat je niet moet of mag diversifiëren. Maar je moet het met mate en grondig doordacht doen. En je moet er apart voldoende mensen en middelen voor voorzien, als je extra nieuwe kanalen of doelgroepen aanboort. Daarenboven heb je uiteindelijk niet zo veel verschillende doelgroepen in fondsenwerving, al verdwalen fondsenwervers weleens graag in allerhande persona’s en andere pseudosegmenteringsvormen. Als je dus voor min of dezelfde doelgroep meerdere acties opzet, is het wel opletten voor volume-irritatie bij diezelfde mensen en kannibalisering van hun bijdrage. Dat is vermijdbaar, als de acties niet uitgaan van teams die elk in hun eigen silo opereren en onvoldoende overleggen. Daar heb je het praten weer. Mits goede coördinatie, segmentatie die wél relevant is en dataselectie kom je er wel. En de hele aanpak blijft flexibel én is gebaseerd op een meer donor gecentreerde visie. De context verandert? Je acties evolueren periodiek mee.
De strategie mag een slag in het water zijn
Van de Britse admiraal Nelson is bekend dat hij bij de Slag van Trafalgar na zowat tien minuten sneuvelde, maar hem toch won omdat hij als simpel order aan de kapiteins van zijn schepen had meegegeven: ‘Get alongside an enemy ship and destroy it’. Binnen een duidelijk kader, gaf hij autonomie om in te spelen op de omstandigheden, wars van de strakke militaire strategie die toen gold. Maar wel behoorlijk recht op het doel af. Net als die schepen verdienen fondsenwervingsteams zulke autonomie, op voorwaarde weliswaar dat ze voldoende expertise aan boord hebben om de juiste keuzes te maken. Je schepen mogen natuurlijk niet stuurloos raken en op de klippen belanden. Ook hier hanteert een organisatie best genoeg nuance en balans. Zo vermijdt ze ook muiterij.
Zo bots ik al eens met het idee van inkomstendiversificatie, maar dat klinkt en is toch wel een stadhuiswoord voor ‘in alle richtingen schieten’. Bij grote versnippering boek je kleine vooruitgang, of geen. Dit is één van mijn klassieke, steeds weerkerende discussiepunten met directies, die o zo graag willen 'diversifiëren'.
Dat betekent niet dat je niet moet of mag diversifiëren. Maar je moet het met mate en grondig doordacht doen. En je moet er apart voldoende mensen en middelen voor voorzien, als je extra nieuwe kanalen of doelgroepen aanboort. Daarenboven heb je uiteindelijk niet zo veel verschillende doelgroepen in fondsenwerving, al verdwalen fondsenwervers weleens graag in allerhande persona’s en andere pseudosegmenteringsvormen. Als je dus voor min of dezelfde doelgroep meerdere acties opzet, is het wel opletten voor volume-irritatie bij diezelfde mensen en kannibalisering van hun bijdrage. Dat is vermijdbaar, als de acties niet uitgaan van teams die elk in hun eigen silo opereren en onvoldoende overleggen. Daar heb je het praten weer. Mits goede coördinatie, segmentatie die wél relevant is en dataselectie kom je er wel. En de hele aanpak blijft flexibel én is gebaseerd op een meer donor gecentreerde visie. De context verandert? Je acties evolueren periodiek mee.
De strategie mag een slag in het water zijn
Van de Britse admiraal Nelson is bekend dat hij bij de Slag van Trafalgar na zowat tien minuten sneuvelde, maar hem toch won omdat hij als simpel order aan de kapiteins van zijn schepen had meegegeven: ‘Get alongside an enemy ship and destroy it’. Binnen een duidelijk kader, gaf hij autonomie om in te spelen op de omstandigheden, wars van de strakke militaire strategie die toen gold. Maar wel behoorlijk recht op het doel af. Net als die schepen verdienen fondsenwervingsteams zulke autonomie, op voorwaarde weliswaar dat ze voldoende expertise aan boord hebben om de juiste keuzes te maken. Je schepen mogen natuurlijk niet stuurloos raken en op de klippen belanden. Ook hier hanteert een organisatie best genoeg nuance en balans. Zo vermijdt ze ook muiterij.
Les 7: Zonder uitvoering … voer je niks uit
Tijd voor een van mijn stokpaardjes. Een goed idee is bijlange nog geen goede uitvoering. Ik had het al over strategische plannen die oppervlakkige wenslijsten blijven. Dat komt ervan als de oefening niet is gemaakt van wat er nodig is om de plannen ook concreet uit te voeren: welke competenties, hoeveel tijd en middelen, welke menskracht en technische tools? Als je niet in alles voorziet om de uitvoering dagelijks te doen werken, lukt het natuurlijk niet.
Al die dingen zijn onmisbaar, in voldoende aantallen en van het juiste soort. Alles moet op het te-doen-lijstje staan, bijvoorbeeld ook wat in het backoffice nodig zal zijn om de zaak te doen slagen. Dat vergt dus tijd en ruimte, maar daarom niet alles tegelijk.
De backoffice is de backbone, ruggengraat
Neem nu die backoffice, waarop moet die voorbereid zijn? Er moet werk gemaakt worden van een realistische planning van werktijden, de procedures horen op punt te staan, de nodige apparatuur moet gebruiksklaar zijn, de datacaptatie en opvolging concreet uitgewerkt, en ik kan nog even doorgaan. Dankzij de technologische evolutie kunnen processen nu echt snel en effectief verlopen, maar tools maken enkel het verschil als mensen ze bewust, competent en doordacht gebruiken.
‘Leads conversion’, de kunst om van een contact een donor te maken is bijvoorbeeld een concept dat in de mode is in de hedendaagse fondsenwerving en dat best wel nuttig kan zijn, maar enkel als de backofficeprocessen errond goed zitten. Je moet bijvoorbeeld herkennen welk contact nieuw is en welk niet. Zo’n 60 tot 70 percent van wie reageert op een campagne, zal al donor, vrijwilliger of sympathisant zijn. Je stuurt hen best niet wat je de nieuwkomer stuurt. De dubbels eruit halen vergt geplande werktijd en procedures. Daarenboven ontbreekt vaak de capaciteit om snel te verwerken en blijven contacten te lang onverwerkt liggen. De ‘warme lead’ wordt dan koud. Weg kans, niet zelden.
Eigenlijk kun je jezelf veel zorgen besparen door draaiboeken voor onthaal en opvolging op te stellen voor alle fondsenwerving die je plant vóór je begint met de werving. Daarbij voorzie je in de drie M’s: je middelen, mensen en mandaten. Pas als je de uitvoering - zeker ook van de opvolging - goed hebt uitgewerkt, kun je beginnen aan de werving. Laat die uitvoering dus eerst proefdraaien op kleine schaal alvorens je massaal aan nieuwe wervingen begint.
Ga verder dan de uitvoering
Om het nog anders te formuleren: doordenken en doorvoeren vormen een ijzersterke tandem. Denk door over de benodigde competenties, middelen en wat dies meer zij. Zorg voor ruimte om de acties echt door te voeren, wat meer is dan uitvoeren. Bouw momenten van stabilisatie in, nadat je hebt geïnnoveerd of uitgevoerd. Dat geeft ruimte om op adem te komen, maar ook om kleine correcties door te voeren op basis van wat je leerde. Waak erover dat medewerkers elke dag tijd overhouden voor hun dagelijks werk, naast de pieken op campagnemomenten. Het klinkt stilaan als bijzonder veel, ik weet het. Onthoud vooral dat hoeveel je organisatie aankan, echt afhangt van de sterkte haar backoffice en van de dagelijkse uitvoering. Dat bepaalt ook of en hoeveel je kunt diversifiëren. Is het echt te veel? Neem dan gewoon kleinere stappen en maak strengere keuzes over wat je nu nog niet zal doen.
Ambitieus zijn is goed, maar onrealistisch overambitieus zijn is dodelijk.
Al die dingen zijn onmisbaar, in voldoende aantallen en van het juiste soort. Alles moet op het te-doen-lijstje staan, bijvoorbeeld ook wat in het backoffice nodig zal zijn om de zaak te doen slagen. Dat vergt dus tijd en ruimte, maar daarom niet alles tegelijk.
De backoffice is de backbone, ruggengraat
Neem nu die backoffice, waarop moet die voorbereid zijn? Er moet werk gemaakt worden van een realistische planning van werktijden, de procedures horen op punt te staan, de nodige apparatuur moet gebruiksklaar zijn, de datacaptatie en opvolging concreet uitgewerkt, en ik kan nog even doorgaan. Dankzij de technologische evolutie kunnen processen nu echt snel en effectief verlopen, maar tools maken enkel het verschil als mensen ze bewust, competent en doordacht gebruiken.
‘Leads conversion’, de kunst om van een contact een donor te maken is bijvoorbeeld een concept dat in de mode is in de hedendaagse fondsenwerving en dat best wel nuttig kan zijn, maar enkel als de backofficeprocessen errond goed zitten. Je moet bijvoorbeeld herkennen welk contact nieuw is en welk niet. Zo’n 60 tot 70 percent van wie reageert op een campagne, zal al donor, vrijwilliger of sympathisant zijn. Je stuurt hen best niet wat je de nieuwkomer stuurt. De dubbels eruit halen vergt geplande werktijd en procedures. Daarenboven ontbreekt vaak de capaciteit om snel te verwerken en blijven contacten te lang onverwerkt liggen. De ‘warme lead’ wordt dan koud. Weg kans, niet zelden.
Eigenlijk kun je jezelf veel zorgen besparen door draaiboeken voor onthaal en opvolging op te stellen voor alle fondsenwerving die je plant vóór je begint met de werving. Daarbij voorzie je in de drie M’s: je middelen, mensen en mandaten. Pas als je de uitvoering - zeker ook van de opvolging - goed hebt uitgewerkt, kun je beginnen aan de werving. Laat die uitvoering dus eerst proefdraaien op kleine schaal alvorens je massaal aan nieuwe wervingen begint.
Ga verder dan de uitvoering
Om het nog anders te formuleren: doordenken en doorvoeren vormen een ijzersterke tandem. Denk door over de benodigde competenties, middelen en wat dies meer zij. Zorg voor ruimte om de acties echt door te voeren, wat meer is dan uitvoeren. Bouw momenten van stabilisatie in, nadat je hebt geïnnoveerd of uitgevoerd. Dat geeft ruimte om op adem te komen, maar ook om kleine correcties door te voeren op basis van wat je leerde. Waak erover dat medewerkers elke dag tijd overhouden voor hun dagelijks werk, naast de pieken op campagnemomenten. Het klinkt stilaan als bijzonder veel, ik weet het. Onthoud vooral dat hoeveel je organisatie aankan, echt afhangt van de sterkte haar backoffice en van de dagelijkse uitvoering. Dat bepaalt ook of en hoeveel je kunt diversifiëren. Is het echt te veel? Neem dan gewoon kleinere stappen en maak strengere keuzes over wat je nu nog niet zal doen.
Ambitieus zijn is goed, maar onrealistisch overambitieus zijn is dodelijk.