Als cliché kan dat tellen, maar zoals meestal zit in het cliché een waarheid als een koe. In dit geval is het ook wel de olifant in de kamer voor sommige ngo’s. Durf te kijken naar wat menselijk is en durf te praten, daarover en over veel meer.
Les 4: Fondsenwervers zijn ook mensen, met hun sterktes en zwakheden
Soms lijkt één persoon alles te moeten kunnen in fondsenwervende organisaties. Advertenties om medewerkers te werven verwachten niet zelden dat het schaap met vijf poten zich zal aandienen. Organisaties vinden het blijkbaar normaal dat het een alleskunner wordt, en de persoon zelf ook nog. Het sleutelwoord is hier: het team. De capaciteiten van het team zijn groter dan de som van individuele capaciteiten. Medewerkers moeten met elkaar samenwerken, aanvullende competenties hebben en die goed benutten. Een handvol echte competenties per persoon is prima voor een goed team. Niet elk teamlid moet creatief zijn, of goed kunnen analyseren, of leidinggeven of autonoom werken. Een teamlid moet passen in het geheel.
Dat er flink wat prestatiedruk op medewerkers en zeker ook op fondsenwervers ligt, is vaak zowat onvermijdelijk. Maar het moet doenbaar en werkbaar blijven. Fondsenwerver is een harde stiel, maar niets menselijks is hem of haar vreemd. En net die realiteit wordt al te vaak als een taboe uit de weg gegaan. Er wordt soms onmenselijk met elkaar omgegaan. Er wordt soms onmenselijk veel verwacht. Hoe ga je dan best wel te werk?
Samen en met de juiste leiding
Vooreerst doe je het dus samen. Medewerkers hebben bijvoorbeeld eenmaal per maand samen een etentje. Ze tonen wat geduld met nieuwkomers, er wordt hen groeitijd gegund. Je bombardeert een pas afgestudeerde, groen achter de oren, niet zomaar tot dé spreekbuis van de organisatie, of tot dé expert op een bepaald gebied. Dat gebeurt warempel niet zelden. De titel van expert zou iemand pas mogen krijgen na tien jaar in een functie of zo. Seniors kunnen juniors coachen. Die laatsten moeten dus leertijd én leermogelijkheden krijgen. Het team als geheel is best een bont allegaartje qua bekwaamheden, talenten, kennis, ervaring en cultuur.
Dat moet wel gepaard gaan met goede teambuilding en genoeg praten met elkaar. Je krijgt in een organisatie diverse teams, die vaak niet zo goed samen werken omdat er te weinig communicatie heen en weer gaat, iets waarvoor teamleiders en hun bazen moeten instaan. In naam van ‘zelfsturing’ en ‘autonomie’ wordt dat al te vaak verwaarloosd.
En wie wordt de baas? Het Peter-principe geldt ook in fondsenwerving: een uitstekende fondsenwerver in het veld kan een zwakke manager zijn. En een goede manager is slecht zelden ook echt een inhoudelijk expert. Aan de top moeten manager en expert hand in hand werken. Kijk naar culturele organisaties, waar een artistiek leider met een zakelijk leider samenwerkt. Je kan van één leidinggevende niet beide sets van competenties verwachten. Dat is onmenselijk. Overigens moeten er niet al te veel managers zijn. Je hebt geen leger, als je met veel generaals en weinig soldaten zit. Meer dan soms wordt aangenomen, moet er ook gewoon worden ‘uitgevoerd’, elke dag opnieuw.
Dat er flink wat prestatiedruk op medewerkers en zeker ook op fondsenwervers ligt, is vaak zowat onvermijdelijk. Maar het moet doenbaar en werkbaar blijven. Fondsenwerver is een harde stiel, maar niets menselijks is hem of haar vreemd. En net die realiteit wordt al te vaak als een taboe uit de weg gegaan. Er wordt soms onmenselijk met elkaar omgegaan. Er wordt soms onmenselijk veel verwacht. Hoe ga je dan best wel te werk?
Samen en met de juiste leiding
Vooreerst doe je het dus samen. Medewerkers hebben bijvoorbeeld eenmaal per maand samen een etentje. Ze tonen wat geduld met nieuwkomers, er wordt hen groeitijd gegund. Je bombardeert een pas afgestudeerde, groen achter de oren, niet zomaar tot dé spreekbuis van de organisatie, of tot dé expert op een bepaald gebied. Dat gebeurt warempel niet zelden. De titel van expert zou iemand pas mogen krijgen na tien jaar in een functie of zo. Seniors kunnen juniors coachen. Die laatsten moeten dus leertijd én leermogelijkheden krijgen. Het team als geheel is best een bont allegaartje qua bekwaamheden, talenten, kennis, ervaring en cultuur.
Dat moet wel gepaard gaan met goede teambuilding en genoeg praten met elkaar. Je krijgt in een organisatie diverse teams, die vaak niet zo goed samen werken omdat er te weinig communicatie heen en weer gaat, iets waarvoor teamleiders en hun bazen moeten instaan. In naam van ‘zelfsturing’ en ‘autonomie’ wordt dat al te vaak verwaarloosd.
En wie wordt de baas? Het Peter-principe geldt ook in fondsenwerving: een uitstekende fondsenwerver in het veld kan een zwakke manager zijn. En een goede manager is slecht zelden ook echt een inhoudelijk expert. Aan de top moeten manager en expert hand in hand werken. Kijk naar culturele organisaties, waar een artistiek leider met een zakelijk leider samenwerkt. Je kan van één leidinggevende niet beide sets van competenties verwachten. Dat is onmenselijk. Overigens moeten er niet al te veel managers zijn. Je hebt geen leger, als je met veel generaals en weinig soldaten zit. Meer dan soms wordt aangenomen, moet er ook gewoon worden ‘uitgevoerd’, elke dag opnieuw.
Les 5: Praten werkt echt, praatbarakken werken niet
Na het vorige zal het je niet verbazen dat goed overleggen en veel informeel babbelen in deze tien-gebodenlijst thuishoren. Waarom is praten dan wel zo belangrijk? Onder meer omdat we te vaak en te snel denken dat de andere wel hetzelfde zal denken. Kijk, je hoeft geen dagen te palaveren over de visie en het beleid van je organisatie en de fondsenwerving. Maar het maakt je draagvlak echt wel veel steviger en groter als je dit alles voor, tijdens en na de actie met het team doorpraat. Daarnaast mag er wat tijd en ruimte zijn voor (on)geregelde koffieklets. Die tijd is nuttig wanneer hij dient om goed naar elkaar te luisteren en te checken of de golflengte nog dezelfde is. Die tijd verdient zich dubbel en dik terug als het spannend wordt en we elkaar snel moeten begrijpen.
Daarbij mogen - en moeten eigenlijk - meningen kunnen verschillen. Ik ben grote aanhanger van het agonistisch pluralisme, de politieke theorie die ervan uitgaat dat conflict een goede zaak is en dat men gewoon op een beschaafde manier ermee moet omgaan. Conflicten zullen er altijd zijn. Ze worden best niet vermeden, maar je benoemt ze expliciet en praat ze uit. Jammer genoeg is onze cultuur conflict vermijdend.
Conflictschuw is oplossingschuw
In het algemeen zijn onze fondsenwervende organisaties niet sterk in de aanpak van interne conflicten, zacht uitgedrukt. We kunnen moeilijk kritiek ontvangen zonder hem persoonlijk te nemen. En we uiten hem ook niet snel, onder meer omwille van het vorige. De leidinggevende speelt ook vaak onvoldoende de orkestleider. Die persoon moet helemaal geen vakexpert zijn, maar een dialoog- en mensenexpert. Zonder overdrijven: negen op de tien keer loopt het in organisaties op dit punt fout, wanneer het fout gaat. En de vraag is niet of het ergens zal fout gaan, maar wanneer en waar het gaat gebeuren. Want gebeuren zal het.
Met goede gesprekken ontwijk je ook een andere valkuil: die van de schriftelijke litanieën. Mens, er wordt wat afgeschreven naar elkaar, naar boven, naar onder. Vooral naast elkaar. Dankzij dialoog is veel minder tekst nodig en begrijpen mensen uiteindelijk een stuk beter. Dat is een hele opluchting voor deze dyslecticus, die kan lezen noch schrijven. Maar in ernst, niet voor niets stelt het Agile Manifesto "Mensen en hun onderlinge interactie boven processen en hulpmiddelen." Bovendien luidt één van de 12 Agile principes: "De meest efficiënte en effectieve manier om informatie te delen in en met een ontwikkelteam is door met elkaar te praten."
Stop nu met praten en doe
En toch mag het zeker geen praatbarak worden. Zodra iedereen op dezelfde lijn zit, is actie het ordewoord. En dan mag het er keihard aan toe gaan. Er moet gepresteerd worden. Uitvoering is het overgrote merendeel van het werk. Als je goed gepraat hebt, versta je elkaar met een half woord bij de uitvoering van de plannen. Gemaakte plannen meestal nutteloos zijn, maar planning is alles, stelde generaal en politicus Eisenhower ooit. Logisch: een plan is papier, planning is dialoog die structureert om al het onvoorziene toch op te vangen. Met andere woorden, mensen die elkaar goed kennen en waarderen, kunnen er samen vol voor gaan. In fondsenwerving en ver daarbuiten.
Met een uitgeschreven 'strategisch plan', dat vaak alleen maar stof ligt te verzamelen en dat niet zelden die naam niet eens waard is, bereik je veel minder. Te vaak is een strategische plan niet meer dan een wenslijst. Het werkt alleen als het echt doorleefd is en uitgevoerd wordt. Eigenlijk is het proces van het samenstellen en opstellen van het plan belangrijker dan het einddocument zelf, omdat er dan veel dialoog plaats vindt. En we zijn weer bij het praten aanbeland.
Daarbij mogen - en moeten eigenlijk - meningen kunnen verschillen. Ik ben grote aanhanger van het agonistisch pluralisme, de politieke theorie die ervan uitgaat dat conflict een goede zaak is en dat men gewoon op een beschaafde manier ermee moet omgaan. Conflicten zullen er altijd zijn. Ze worden best niet vermeden, maar je benoemt ze expliciet en praat ze uit. Jammer genoeg is onze cultuur conflict vermijdend.
Conflictschuw is oplossingschuw
In het algemeen zijn onze fondsenwervende organisaties niet sterk in de aanpak van interne conflicten, zacht uitgedrukt. We kunnen moeilijk kritiek ontvangen zonder hem persoonlijk te nemen. En we uiten hem ook niet snel, onder meer omwille van het vorige. De leidinggevende speelt ook vaak onvoldoende de orkestleider. Die persoon moet helemaal geen vakexpert zijn, maar een dialoog- en mensenexpert. Zonder overdrijven: negen op de tien keer loopt het in organisaties op dit punt fout, wanneer het fout gaat. En de vraag is niet of het ergens zal fout gaan, maar wanneer en waar het gaat gebeuren. Want gebeuren zal het.
Met goede gesprekken ontwijk je ook een andere valkuil: die van de schriftelijke litanieën. Mens, er wordt wat afgeschreven naar elkaar, naar boven, naar onder. Vooral naast elkaar. Dankzij dialoog is veel minder tekst nodig en begrijpen mensen uiteindelijk een stuk beter. Dat is een hele opluchting voor deze dyslecticus, die kan lezen noch schrijven. Maar in ernst, niet voor niets stelt het Agile Manifesto "Mensen en hun onderlinge interactie boven processen en hulpmiddelen." Bovendien luidt één van de 12 Agile principes: "De meest efficiënte en effectieve manier om informatie te delen in en met een ontwikkelteam is door met elkaar te praten."
Stop nu met praten en doe
En toch mag het zeker geen praatbarak worden. Zodra iedereen op dezelfde lijn zit, is actie het ordewoord. En dan mag het er keihard aan toe gaan. Er moet gepresteerd worden. Uitvoering is het overgrote merendeel van het werk. Als je goed gepraat hebt, versta je elkaar met een half woord bij de uitvoering van de plannen. Gemaakte plannen meestal nutteloos zijn, maar planning is alles, stelde generaal en politicus Eisenhower ooit. Logisch: een plan is papier, planning is dialoog die structureert om al het onvoorziene toch op te vangen. Met andere woorden, mensen die elkaar goed kennen en waarderen, kunnen er samen vol voor gaan. In fondsenwerving en ver daarbuiten.
Met een uitgeschreven 'strategisch plan', dat vaak alleen maar stof ligt te verzamelen en dat niet zelden die naam niet eens waard is, bereik je veel minder. Te vaak is een strategische plan niet meer dan een wenslijst. Het werkt alleen als het echt doorleefd is en uitgevoerd wordt. Eigenlijk is het proces van het samenstellen en opstellen van het plan belangrijker dan het einddocument zelf, omdat er dan veel dialoog plaats vindt. En we zijn weer bij het praten aanbeland.