De twee lessen in deze blogpost lijken even elkaar tegen te spreken, en zelfs haaks te staan op de voorgaande post, maar niets is minder waar. Zie de complementariteit.
Les 2: Uiteindelijk moet het toch vooral geld opbrengen
Engagement is dus primordiaal, zoals bleek uit Les 1, maar natuurlijk gaat het er wel om dat je de nodige financiële middelen binnenhaalt. En dan hanteer je best ook de taal van de harde cijfers, van de opbrengst uit investeringen. Aarzel dus vooral niet om te rekenen, te berekenen en te herberekenen. Vies zijn van geld is wel het laatste wat een goede fondsenwerver zich kan veroorloven, wat in de non-profit wel eens een probleem vormt. Dat geldt eerst al voor de uit te geven middelen, de investeringen in campagnes, van welk type ook. Koken kost echt wel geld.
Dat belet uiteraard niet dat het geld slim moet worden besteed. Fondsenwerving die meer kost dan het op brengt is geen fondsenwerving, maar gezichtsbedrog. Meer zelfs, de deontologie van de fondsenwerving schrijft een duidelijke minimumnorm voor, een rentabiliteitsnorm: elke euro die in fondsenwerving wordt gestoken, moet er vier opbrengen. Welk commerciële marketeer doet dit na?
Je voert geen campagne voor meer bewustzijn
Met andere woorden, het gaat niet op om een gefaalde campagne achteraf goed te praten met een idee als ‘het heeft toch meer bewustzijn bij de mensen gecreëerd’. Fondsenwerving moet keihard voor resultaten gaan. Falen is op zich natuurlijk geen drama, zolang we eruit leren om de volgende keer wel geld op te halen. Er duikt dan geregeld een spanningsveld op met het engagement. Moet je een zeer geëngageerde, maar niet productieve medewerker ontslaan? Het moet kunnen, al is het met pijn in het hart, als er geen andere optie is. Omdat de middelen van de organisatie, die in fondsenwerving worden gestopt, zo kostbaar zijn, moet men compromisloos zijn op dit punt. Als een campagne fondsen moet werven, moet ze fondsen werven, punt. Wil je vanuit je missie en visie middelen steken in andere objectieven, dan moet je zien dat je die gefinancierd krijgt met de netto-opbrengsten uit de fondsenwerving en niet uit het budget nodig om die fondsenwerving mogelijk te maken.
Het blijft natuurlijk altijd een risico, een fondsenwervingscampagne opzetten. Ik heb al te vaak gemerkt dat de top van organisaties zich zeer risico-avers opstelde. Dat werkt niet zelden verlammend. Om een omelet te bakken moet je eieren breken. Er zijn offers en inspanningen nodig. De inspanningen zijn wel vaak te spreiden in jaren. Je schaalt stap per stap op met middelen uit eerdere successen. Geduld is dan ook een deugd, maar die is vaak niet zomaar aanwezig bij geëngageerde doorzetters.
Dat belet uiteraard niet dat het geld slim moet worden besteed. Fondsenwerving die meer kost dan het op brengt is geen fondsenwerving, maar gezichtsbedrog. Meer zelfs, de deontologie van de fondsenwerving schrijft een duidelijke minimumnorm voor, een rentabiliteitsnorm: elke euro die in fondsenwerving wordt gestoken, moet er vier opbrengen. Welk commerciële marketeer doet dit na?
Je voert geen campagne voor meer bewustzijn
Met andere woorden, het gaat niet op om een gefaalde campagne achteraf goed te praten met een idee als ‘het heeft toch meer bewustzijn bij de mensen gecreëerd’. Fondsenwerving moet keihard voor resultaten gaan. Falen is op zich natuurlijk geen drama, zolang we eruit leren om de volgende keer wel geld op te halen. Er duikt dan geregeld een spanningsveld op met het engagement. Moet je een zeer geëngageerde, maar niet productieve medewerker ontslaan? Het moet kunnen, al is het met pijn in het hart, als er geen andere optie is. Omdat de middelen van de organisatie, die in fondsenwerving worden gestopt, zo kostbaar zijn, moet men compromisloos zijn op dit punt. Als een campagne fondsen moet werven, moet ze fondsen werven, punt. Wil je vanuit je missie en visie middelen steken in andere objectieven, dan moet je zien dat je die gefinancierd krijgt met de netto-opbrengsten uit de fondsenwerving en niet uit het budget nodig om die fondsenwerving mogelijk te maken.
Het blijft natuurlijk altijd een risico, een fondsenwervingscampagne opzetten. Ik heb al te vaak gemerkt dat de top van organisaties zich zeer risico-avers opstelde. Dat werkt niet zelden verlammend. Om een omelet te bakken moet je eieren breken. Er zijn offers en inspanningen nodig. De inspanningen zijn wel vaak te spreiden in jaren. Je schaalt stap per stap op met middelen uit eerdere successen. Geduld is dan ook een deugd, maar die is vaak niet zomaar aanwezig bij geëngageerde doorzetters.
Les 3: Niets menselijks is de schenker vreemd
Enig inzicht in menselijk gedrag en de manier waarop emoties het geven beïnvloeden, is zeker geen luxe voor fondsenwerving. Geven is een behoorlijk emotionele kwestie. Dat mag echter niet leiden tot hyperventilerende emo-toestanden of tot welke emotionele chantage dan ook. Het fatsoen heeft zijn rechten. Die grens steekt een goede fondsenwerver niet over, al kan die grens voor iedereen ergens anders liggen. Wat mij betreft is die eigen ethiek is zelfs een deel van de ‘unique selling proposition’ van elke organisatie, als ik mij die marketingterm mag veroorloven.
Gedreven door hùn drijfveren
Toch is psychologisch inzicht in wat de schenker kan drijven, zeer nuttig. De benadering van schenkers mag geen eenheidsworst zijn. Een fondsenwervende organisatie kent en begrijpt de emotionele en andere motivaties van schenkers liefst zo individueel mogelijk, op maat idealiter, en past haar communicatie daaraan aan. Dat veronderstelt dat fondsenwervers echt meer tijd en energie moeten steken in schenkers leren kennen, zo mogelijk via gesprekken, anders via regelmatige enquêtes, focusgroepen en telefonische contacten. Relevante info over de schenker moet dan ook in een eigen databank worden vastgelegd. In de praktijk lukt dat uiteraard niet altijd, maar met goede toepassing van hedendaagse datatechnologie geraakt men toch zeer ver. Dat alles uiteraard met respect voor privacyregels – privacy is een fundamenteel mensenrecht.
Het helpt al als fondsenwervers focussen op intrinsieke motivatie, niet op extrinsieke motivatie. Wanneer je geeft voor een ander, zonder meer, heet dat in psychologische termen een intrinsieke motivatie. De motivatie komt uit de persoon zelf, is intrinsiek. Die persoon doet het omwille van de waarde van de activiteit zelf of om de begunstigde organisatie te helpen een doel in de toekomst te bereiken. Extrinsieke motivatie komt van een externe bron. Je hebt dan bijvoorbeeld uitzicht op een beloning of een straf, wanneer je iets doet. Voorbeelden daarvan vind je bij sponsoring of merchandising van producten waarbij wie schenkt, iets leuks terug krijgt, zoals een gadget die bij een direct mail zit of de ‘return’ bij sponsoring.
Elke euro is maar eenmaal uit te geven
Maar cadeaus kosten geld. Benefietevents waarop donors en sponsors worden verwend, zijn ook zeer tijdsintensief. En dit type donor blijkt op lange termijn vaak minder trouw. De cadeaus moeten dan steeds duurder of groter worden, wat de retentie minder rendabel maakt. De middelen die je besteedt om aan donoren en sponsors ‘iets terug te geven’, zijn niet beschikbaar voor je missie. Wij kennen gevallen van sponsorovereenkomsten die op het einde van de rit letterlijk meer kostten aan de begunstigde organisatie dan het haar opbracht. Wie zuiver economisch rekent en echt de lange termijn in rekening durft brengen, besluit vaak dat de ‘return on investment’ of ‘on inspanning’ bij extrinsieke motivatie (te) laag is, zeker als je alle kosten doorrekent, zoals de ‘werkuren’ van vrijwilligers. Het is wat verraderlijk, want vaak lijkt werken op extrinsieke motivatie op korte termijn juist rendabeler, omwille van de hoge response.
Gedreven door hùn drijfveren
Toch is psychologisch inzicht in wat de schenker kan drijven, zeer nuttig. De benadering van schenkers mag geen eenheidsworst zijn. Een fondsenwervende organisatie kent en begrijpt de emotionele en andere motivaties van schenkers liefst zo individueel mogelijk, op maat idealiter, en past haar communicatie daaraan aan. Dat veronderstelt dat fondsenwervers echt meer tijd en energie moeten steken in schenkers leren kennen, zo mogelijk via gesprekken, anders via regelmatige enquêtes, focusgroepen en telefonische contacten. Relevante info over de schenker moet dan ook in een eigen databank worden vastgelegd. In de praktijk lukt dat uiteraard niet altijd, maar met goede toepassing van hedendaagse datatechnologie geraakt men toch zeer ver. Dat alles uiteraard met respect voor privacyregels – privacy is een fundamenteel mensenrecht.
Het helpt al als fondsenwervers focussen op intrinsieke motivatie, niet op extrinsieke motivatie. Wanneer je geeft voor een ander, zonder meer, heet dat in psychologische termen een intrinsieke motivatie. De motivatie komt uit de persoon zelf, is intrinsiek. Die persoon doet het omwille van de waarde van de activiteit zelf of om de begunstigde organisatie te helpen een doel in de toekomst te bereiken. Extrinsieke motivatie komt van een externe bron. Je hebt dan bijvoorbeeld uitzicht op een beloning of een straf, wanneer je iets doet. Voorbeelden daarvan vind je bij sponsoring of merchandising van producten waarbij wie schenkt, iets leuks terug krijgt, zoals een gadget die bij een direct mail zit of de ‘return’ bij sponsoring.
Elke euro is maar eenmaal uit te geven
Maar cadeaus kosten geld. Benefietevents waarop donors en sponsors worden verwend, zijn ook zeer tijdsintensief. En dit type donor blijkt op lange termijn vaak minder trouw. De cadeaus moeten dan steeds duurder of groter worden, wat de retentie minder rendabel maakt. De middelen die je besteedt om aan donoren en sponsors ‘iets terug te geven’, zijn niet beschikbaar voor je missie. Wij kennen gevallen van sponsorovereenkomsten die op het einde van de rit letterlijk meer kostten aan de begunstigde organisatie dan het haar opbracht. Wie zuiver economisch rekent en echt de lange termijn in rekening durft brengen, besluit vaak dat de ‘return on investment’ of ‘on inspanning’ bij extrinsieke motivatie (te) laag is, zeker als je alle kosten doorrekent, zoals de ‘werkuren’ van vrijwilligers. Het is wat verraderlijk, want vaak lijkt werken op extrinsieke motivatie op korte termijn juist rendabeler, omwille van de hoge response.